集团化医院以融合为主的财务管理模式

集团化医院以融合为主的财务管理模式的具体实施

 

1.建立健全集团财务管理体系

 

集团医院要实行以财务一体化为主的管理模式，首先要有组织结构。根据相关会计制度的需要，集团医院实行财务垂直管理控制制度。集团总部应设立总会计师，对集团医院的财务活动和会计活动进行管理和监控，并直接负责总统。设立集团财务总部，设立财务部、会计办公室、工资福利部、绩效管理部，负责集团医院财务、会计、会计、考核体系的运行、业务指导、人员管理等工作，确保集团整体经济工作的标准化和效率。具体工作应包括以下几个方面：建立健全集团内部资金和财务管理办法；制定集团下属医院统一会计制度；研究制定公司财务会计政策；检查监督集团内各院区财务会计工作；统一管理集团财务部人员；建立财务报告制度；编制合并会计报表；制定集团内部绩效考核办法；制定集团内部奖金分配方法；加强集团会计信息网络体系建设；建立健全集团财务分析体系；建立财务指标考核体系。制定上述制度和方法，方便集团总部分析掌握各医院的医疗活动和财务状况。通过对经济运行和运行质量指标的评价，及时对存在的问题和潜在风险提出建议和措施。

 

2.财务人员统一配备

 

根据集团医院集成的财务管理模式，集团所有会计人员由集团财务部统一管理，财务部合理设置会计岗位，对会计人员负责教育培训、工作指导、业务评估、资格管理等职责。根据集团总部不同的管理方法，考虑工作的实际需要，各医院配备相应的会计人员，负责各医院日常报销和收入、原始支出凭证的核算、会计和成本计算。

 

3.统一预算管理

 

预算作为一种控制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效途径。完善的预算制度实际上是医院完善财务集中管理的体现。预算制度的完善是医院医疗经营活动有序开展的重要保障，也是医院监督、控制、审计和考核的基本依据。

 

总部财务计划控制系统的主要工作内容如下：制定预算编制程序，指导各部门编制年度财务预算，总结编制集团财务计划，检查监控预算执行过程，对预算执行过程中的误差提出处理建议；审批各部门提出的预算目标调整申请；组织集团各部门财务计划完成情况的年度考核；提交财务考核评估报告；审批预算执行单位的预算外支出申请。

 

4.统一资金管理

 

资金是集团医院正常运行的前提，也是财务管理的核心。集团总部掌握了资金，掌握了各医院和地区的主要决策权。由于集团对各医院和地区的管理方式不同，资金管理也不同。综合医院和地区每天将业务收入存入医院总部的基本账户，临时备用资金用于周转费用，原始凭证将于月底报集团总部。相对独立的医院和地区应设立基本账户，但资本支出应严格控制在经批准的资本预算中，并制定月度资本使用计划。超出资本预算的，应当编制增加资本预算，经批准后方可实施。 5.统一财务会计

 

集团除三个社区卫生服务中心实施基层医疗卫生机构会计制度外，其他医院按照医院新财务、会计制度要求实施统一会计制度、统一绩效分配政策、会计水平、会计标准、日常报销、日常经济活动分析、原始凭证收集，确保会计准确性、一致性和完整性、统一会计软件、统一科目管理、人员权限、工作流程等。

 

根据新医院会计制度的需要，向医院集团财务部提交财务会计报表，确保其真实性、合法性和完整性，建立标准报表制度。

 

6.统一资产管理.

 

医院集团成立资产管理机构，统一管理医院资产入库、转移、检查、会计、维护、报废等工作，按照内部控制制度的相关要求加强资产管理，建立健全三账一卡制度，每年实地盘点固定资产，根据新医院会计制度的需要，按季度实地盘点药品，根据病例检查高值耗材。

 

7.统一对外采购

 

在医院费用中，药品、材料、设备的采购费用约占医院费用的60-70%。因此，加强采购控制是非常必要的。集团内所有材料的采购应由集团统一招标论证。采购合同签订后，医院总部采购办公室应按预算安排统一采购。财务、审计、部门应当对合同、采购流程进行监督，直接参与合同、价格、保修、付款期限等内容的签订。各使用部门应当根据需要申请所需物品，经批准后，有关部门应当统一采购配送。

 

上述集团医院集成财务管理模式，通过统一财务工作管理，统一监控医院人、财、物，使医院制定和实施规章制度，降低行政管理成本；实现资源共享，激发资源，合理配置，提高资本利用率，降低资本成本；实施统一采购，降低采购成本，节约成本，发挥规模效应，最大化管理效益。