适合的财务管理模式对集团化医院的重要性

随着医院集团化改革的深入，其内涵和延伸建设必须面临新的要求和目标。毫无疑问，财务管理如何在这一新的测试和挑战中发挥杠杆作用和主要作用？选择适合自己实际的财务管理模式将对整个医院集团的发展发挥积极作用。

 

1、选择适合自己的财务管理模式对集团化医院的重要性

 

黑龙江省齐齐哈尔市第一医院成立于1911年，是中国首批三级甲等医院之一。是我省西北部最大的集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的医疗卫生中心和急救中心。经过100多年的发展，特别是党的十一届三中全会后，形成了三个分支机构、三个社区卫生服务中心，与周边9个县区建立了医疗联盟，与公安医院重点科室建立了医疗合作联盟，完成了从单一分散经营向集团一体化的转变。建筑面积25万平方米，第一医院南医院将实现中国两大一流专业和十大中心的发展战略。面对医院不断发展变化的新形势、新问题，探索新的财务管理模式，实现一致的协同效应，将是医院集团财务管理面临的新课题。

 

集中管理的历史积淀是实施医院集团一体化财务管理的基本条件。然而，由于整合后各医院地区不同，财政补偿标准不同，医疗服务对象不同，分工、方向、文化背景不同，齐齐哈尔第一医院集团管理根据各医院实际情况，以整合为主，多种形式共存。总部对各医院的人、财、物给予绝对支持，有助于形成医院集团的核心价值观，提高医院集团的执行力，加强学科之间的交流。建立与集团医院相匹配的财务管理机制，不仅是医院集团管理的重要组成部分，也是医院集团管理的主要内容和切入点。齐齐哈尔市第一医院自集团化管理以来，一直采用集权与分权相结合的原则。集团医院的发展需要激发包括集团总部在内的各医院的主动性，不仅要发挥集团医院的战略决策和协调作用，还要激发各医院的主动性和创新意识。因此，在财务管理中，要及时运用集权分权的方法，灵活调整集团财务管理的实际方法和方法，不局限于固定的模式和既定的范式。在集权方面，医院集团主要管理方向性和战略性问题。在分权方面，各院区主要针对成本管理、成本控制、运营资金管理等具体战术问题。各自的经营管理，医院集团只给予宏观指导。这样做不仅不影响医院集团法定代表人的地位，而且有利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，掌握医院集团的整体发展方向。

 

在新的医疗改革环境下，财务管理逐渐渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节，成为医院经济工作的核心。因此，无论是集权管理还是分权管理，医院集团总部都要严格监督财务、人事、内部控制等重大事项，有利于医院集团决策的实施，最大限度地降低成本，实现优势互补。一切都要提高医院的整体运营效率，确保医院集团战略目标的实现。

 

二、实际财务管理模式是促进集团医院发展的保障

 

近年来，齐齐哈尔市第一医院实施了以财务一体化为主的管理模式，不仅增加了医院的现金流，而且提高了资金的使用效率。降低了采购成本，减少了设备和材料的闲置浪费。加强了财务人员的沟通，提高了业务能力。但仍有各部门数据和各院区数据未能与总部财务软件有效连接，新医院财务会计制度实施不到位，未建立完整的医院集团财务软件系统，导致财务信息不准确，业务风险无法有效控制，相关数据无法实时响应。目前，要想获取各院区的相关数据，需要在人工汇总的过程中才能实现，可能会出错，影响会计数据的真实性。

 

针对上述问题，齐齐哈尔市第一医院现在正在更新原有的网络系统。集团财务部应尽快设计一套适合医院集团化管理机制的科学有效的财务信息管理软件，实现人事调整直观体现在劳动力资源体系变化上的人力资源体系，实现认购采购仓储支付一系列采购流程的管理体系，实时监控药品库存的药品管理体系，实现集团各院区、各部门收入成本的自动采集体系，建立大型集团财务软件管理体系，信息化财务软件直接从经济事项根源采集集团各院区的财务数据和经济信息，实现医院集团财务信息的实时传递、共享和集中管理，确保信息真实、准确、完整、有效。基于同一数据中心，建立相对独立的机构账户，集中、查询、总结、分析集团账户，可生成新医院会计制度要求的各种会计报表，分别生成各医院会计报表和公司合并会计报表。实现各院区、各部门财务会计集中监控的目的。

 

实践证明，要建立以金融一体化为主的集中管理机制，不仅要共享金融资源，维护金融优势，建立金融合作，完善金融控制。提高集团医院管理水平，形成核心竞争力，促进两种效益的同步增长是非常必要的。