战略管理中财务资源的利用

一、结构洞理论

 

企业的价值创造是通过生产、经营、管理等一系列不同性质的经营活动来实现的。不同性质的经营活动对企业价值创造的作用明显不同，存在主次问题，导致核心经营活动，即在企业价值创造中发挥主导作用的活动。通过网络的结构洞，可以判断核心运营活动（structureholes）理论判断。沃尔夫用一个简单的三角形系统来描述结构洞的概念。在封闭的三角形系统中，如果我们切断了三角形系统中一方的联系，情况就会发生重大变化。在竞争条件下，与其他双方有联系的一方具有特殊优势。由于它处于两个未连接点的中间位置，它现在有机会直接享受系统中的所有资源，而另外两方都必须通过它来享受这些资源。沃尔夫称这个位置为tertiusgaudens(见图1)，即坐收渔翁之利。对于任何网络系统，结构洞是指在网络中占据其他未连接节点之间的结构位置。通过与一组分散、非重复的连接点的连接，占据中心位置的连接点拥有更多的网络资源。

 

二、战略管理中财务资源的利用

 

利用战略管理中的财务资源，使企业获得长期的竞争优势。因此，财务资源必须服务于企业战略选择、评价和实施的全过程。企业利用财务资源，旨在提供和分析与企业战略相关的财务信息和非财务信息，特别是外部市场和竞争对手，帮助企业制定优秀战略，实现企业战略目标。

 

1、竞争优势识别与成本分析

 

哈佛商学院的迈克尔波特教授在《竞争优势》一书中提出了成本领先战略、创新战略和目标集中战略三大基本竞争战略。本质上，竞争优势来自于企业可以为客户创造的价值，应该是客户愿意支付超过成本部分的金额。如果价值优于其他企业，必须以低于其他企业的价格向客户提供相同的功能，或者价格略高但提供的功能足以抵消价格的增量。可见，企业具有成本领先优势和标新立异优势两大竞争优势。作为一个整体，企业无法理解竞争优势，因为竞争优势来自企业的设计、生产、营销、交付和辅助生产过程。每一项相对分离的活动都有助于企业的相对成本地位，并为创新奠定了基础。波特教授认为，企业通过比竞争对手更好地分解和理解许多与企业战略相关的活动，即“价值链分析”来赢得竞争优势。企业在进行战略成本分析时，一般包括：识别企业价值链，将成本和资产分配给有价值的作业；分析各价值活动（作业）的成本元；了解竞争对手的价值链，明确相互成本差异和根源；通过控制成本元或重构价值链，研究建立长期竞争优势的可能性；注意降低成本，不损害产品差异；判断降低成本是否可以长期持续。从以上步骤可以看出，企业在选择成本领先战略时，必须对成本进行分析。然而，使用传统的成本会计信息来计算、分解和分析产品成本过于强调生产成本，而忽略了其他活动对相对成本地位和可能影响成本的活动之间的联系。利用传统管理会计将成本按性态划分为固定成本和变动成本，分析与企业基本活动不匹配，忽略了许多重要的成本驱动因素。可以看出，战略成本分析不仅可以使用一般的财务会计信息，否则这种分析是片面的，还有背价值链分析的初衷。“运营成本法”的成本对象实际上是基于价值链分析理论从产品转变为运营和运营链（企业业务流程）。企业可以通过改善成本驱动因素来降低成本。

 

2、SWOT分析与财务指标

 

在竞争中，企业必须知此知彼，才能百战不殆。因此，他们应该进行外部环境的机会、威胁分析和内部条件的优缺点分析，即SWOT分析。通过这种易于掌握、清晰的分析工具，客观公正地评价企业的综合情况，并将与战略相关的因素分离出来。具体分析中的量化数据是结论的基础。例如，竞争压力的增加可以从以下数据中得出结论：同类制造商的增加、同类商品的价格差异、市场份额的变化、相应产品质量等级标准的差异等。由于企业的经营活动会改变资本结构和数量，增加或减少利润，财务指标是反映企业竞争地位和对投资者吸引力的最佳指标。而且，财务比率分析的运用可以说明企业各职能部门之间的分工与合作成果，找出问题的症结。一般来说，能够真正反映企业内部财务状况和管理水平的财务指标主要有以下几个:支付能力指标。流动比、速动比、现金比、现金股利支付率；偿债能力指标。资产负债率、产权比率、自获利息倍数；周转能力指标。库存周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率；盈利能力指标。股权净利率、销售净利率、成本利润率、总资产利润率、每股收益、利润现金比率；增长能力指标。销售增长率、利润增长率、利润保留率、市盈率、再投资率。指标的计算和分析是基于资产负债表、损益表和现金流量表。为了尽量减少财务比率限制对分析的影响，首先要注意指标的可比性，如调整会计处理方法不一致造成的不可比性；其次，要注意辅助会计信息的使用。