建设财务共享中心和管理会计体系

一、管理会计制度

在信息技术和技术发展的背景下，传统的财务会计开始不能满足企业发展的财务管理需求，更多依靠信息技术分析传统财务数据的管理会计体系出现。与财务会计不同，管理会计更多地与日常业务相结合，为企业规划、决策、控制和评价提供财务数据支持，更好地实现产业与财务的整合。管理会计服务于管理的整个过程，即在前、中、后三个部分中发挥作用。预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告构成了管理会计体系的核心，战略管理、运营管理、投融资管理和风险管理构成了管理会计体系的延伸。

二、财务共享服务中心

金融共享服务中心是近年来依托信息技术发展的新型会计报告管理模式。与传统的会计报告不同，金融共享服务中心更注重不同地点的分支机构和子公司账户汇总在一个地方进行会计报告。也就是说，数据远程传输采用信息化的方式，不在集团下属的子公司，分公司会计，由总公司统一处理，下属企业更多的是做一些票据审计和标准化填写工作。金融共享服务中心适用于拥有多个分支机构或业务网点的高信息水平企业。金融共享服务中心的建设有助于企业简化财务人员数量，降低财务会计的运营成本；总结财务数据，提高财务管理水平和效率；从基础工作解放高素质财务人员，注重企业财务分析，为企业决策提供全面的财务数据支持；为部分企业提供有偿财务共享服务的新业务渠道。

三，A公司共享服务中心建设与管理会计体系建设

随着经济全球化进程的深化和信息技术的蓬勃发展，为了满足集团快速发展的需要和决策财务分析的需要，建设财务共享中心和管理会计体系已成为A公司发展的必由之路。A公司本身的会计既有机构会计，也有企业会计。从财务管理的角度来看，财务数据的分类和总结是一个大问题。研究所下属分支结构多，发展进入集团化阶段。要加强对下属企事业单位的管理，优化资源配置，做好战略决策和控制工作。基于集团化治理的目标，A公司需要加强财务管理能力，提高董事、监事、高管对集团的整体了解，提高管控能力。

(一)A公司财务共享服务中心建设A公司。即会计共享服务中心、会计平台、财务数据平台、财务人员共享平台。三个平台属于集团会计共享服务中心，整合集团事业单位会计制度和企业会计制度。财务共享中心为集团提供集中的财务会计和报表编制，为各级用户提供财务数据共享，为集团信息管理提供财务人才。在共享中心运行过程中，A公司采取“三位一体”财务共享服务分为集团总部财务、会计共享中心、各事业部、公司财务三部分。集团总部财务工作面向管理决策部门，分析总结财务数据，根据管理需要提供财务管理服务，实施战略财务工作。会计共享中心主要负责审计上传数据，月底编制报表，与各部门共享财务数据，实施共享财务部分。各事业部、公司财务员工分公司直接参与集团下属部门和控股公司业务实施的各个环节，是行业与财务一体化的主体，完成业务与财务工作。三部分财务工作共同组成A公司财务共享服务中心，对集团内业务进行流程化，规范财务会计，提高整个集团的控制能力。

(二)A公司管理会计体系的建设是基于财务共享服务中心的建设，A公司规范整理整个集团的业务工作，统一财务数据标准。集中记账和报表编制，方便集团获取财务数据，解放财务工作者，为管理会计体系建设奠定基础。会计共享中心整合集团财务数据，为各级需求提供财务信息。基层业务财务信息透明，方便业务部门垂直水平比较数据，为业务发展提供保障。为集团管理决策提供及时准确的财务指标，提高集团控制能力，加强集团自身的风险控制能力。标准化的财务流程简化了报销程序，缩短了等待时间，提高了员工满意度。统一的会计和报表编制简化了财务人员，降低了人员成本，提高了人员素质。

四，结束语

A公司根据自身业务情况和组织结构，建立了财务共享服务中心，进一步建立了管理会计体系。整合集团内部资源，规范相关业务流程，透明财务数据，分级共享。创造性的提出“一个中心，三个平台”财务共享服务中心系统(图1)“三位一体”(表1)业务发展模式。提高日常工作效率，降低财务风险，解放财务人员，提高财务管理水平，为决策提供及时准确的财务信息，提高董事、监事、高管控制集团的能力。从A公司的案例可以看出，金融共享服务中心的建立应根据企业自身的发展和业务规模进行设计，因地制宜，非常个性化“私人订制”。此外，企业信息化水平是决定财务共享中心建设和管理会计体系建设的基本因素。没有信息系统的保障，一切都是空中楼阁的浪漫。同时，我们也需要注意，虽然共享财务中心的建立会简化财务人员，降低运营成本，但这并不是绝对的。共享财务中心的建设需要大规模的计算机数据库进行物理支持，需要特别考虑雇佣维护人员的成本和日程安排。因此，共享财务中心的选址十分关键。