ABC财务风险控制体系构建思路

以流程管理为中心的ABC财务风险控制体系构建思路

 

通过对公司财务风险控制体系中存在的问题的综合梳理，结合公司业务和管理现状，我们计划利用流程管理的优势，围绕公司核心业务构建公司财务风险控制体系。在ABC财务风险控制体系的总体框架设计中，严格遵循COSO内部控制的五个要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监控。在系统实施过程中，围绕“一中心两主线”的原则，即以流程控制为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。

 

1.全面梳理财务制度体系

 

根据公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务会计、财务分析、税务管理等业务部门，对现有制度进行梳理，明确企业经营活动涉及的所有业务流程和关键环节，重新界定各制度制定的目标和范围，重新划分重叠部分内容，补充缺失内容。通过系统梳理，充分了解风险来源，为以后识别风险、制定科学流程管理体系奠定坚实基础。

 

2.识别关键业务流程和关键环节流程的财务风险

 

公司相关业务部门与财务部门合作，根据部门职责细化内容，全面认真识别关键业务和关键环节的风险点。只有准确有效地定位关键业务和关键环节过程中存在的财务控制风险点，才能为最大限度地降低和合理控制风险提供线索。

 

3.组织推进流程设计

 

在财务风险控制中，如果系统梳理和风险识别是基础，那么流程设计就是实现风险控制的保证。流程设计的合理性将直接影响风险控制的质量。在流程设计中，要注重两个方面：一是在流程设计中体现控制要求，即识别和判断流程运行中隐藏的风险，设计专门的环节防范或降低风险；二是在流程设计中体现流程运行的过程控制，即在业务流程运行过程中，需要留下关键点痕迹来控制风险，必须体现在流程设计中。

 

(1)内部环境

 

ABC公司作为国内知名汽车交易有形市场，业务项目内容增加，业务交叉节点增加，在确保企业经营效率稳步提高的前提下，劳动力成本增长是既定的，这要求我们在既定的组织结构和人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效率。

 

针对原广泛分解业务目标的潜在控制风险，拟成立综合预算管理领导小组，由总经理办公室成员及相关职能部门负责人组成，由财务部控制，详细分解收入成本预算和资产购买控制目标，详细控制流程，明确流程节点控制负责人，有效降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理领导小组，由总经理办公室成员、党支部、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作绩效、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。

 

(2)风险评估

 

财务部作为 ABC企业财务风险评估主要控制部门计划从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点及防控措施自查表》、《各部门“小金库”自查表》每季度从各主要部门、关键岗位、关键业务环节进行拉网自查。各相关岗位负责人、主管领导分别签字确认自查内容，并在企业公示栏公示签字确认后的自查结果一周，接受ABC公司全体员工和经销商的监督。同时，财务部组织专人对自查结果进行抽查复核。对公示结果有异议的，或者财务部审核的自查结果与实际情况不同的，财务部将书面报考核管理领导小组，责令定期整改，有效控制整改进度和效果。

 

定量主要是结合定性控制结果和预算完成控制结果，总结各部门业务指标的预算完成情况和风险控制情况，与相应的预算目标和控制目标进行比较，并根据既定权重进行定量分析，形成各部门的评价报告。员工考核管理工作组将结合考核报告和员工工作技能进行定量考核，并根据季度考核结果对员工进行年终绩效考核激励。

 

(3)控制活动

 

ABC作为中国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。租金收入管理是财务风险控制的重要组成部分，应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC经销商种类繁多、数量众多、应收账款复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，按照“数据准确、预警及时”的原则，将应收账款按量化标准分为四级预警等级，对具体预警等级中各责任部门、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象进行早发现、早预警、早沟通、早处置，最大限度地降低拖欠租金的风险，为企业营业收入的“颗粒回报”提供切实可行的保障。

 

为了进一步降低企业的劳动力成本，提高企业的经营效率，ABC公司对保安人员和保洁人员进行了外包管理。ABC公司计划建立和完善《招标流程细则》，规范保安公司和保洁公司的整个招标过程。清洁保安公司的合同必须每年签订一次，并在年底接受公司的综合评估。企业根据评估结果决定是否续签合同或更换保洁保安公司。

 

(4)信息与沟通

 

目前运行的《车辆出入库管理系统》、品牌管理系统《品牌管理系统》、《租赁合同管理制度》、《经销商信息系统》等数据管理平台不同，口径偏差大，数据合并难度大，信息重复或缺失严重。为彻底改变低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业软件开发公司在认真调查所有业务流程的基础上，以“防控财务风险、实现信息传输流程标准化、准确化”为标准，为ABC公司量身定制专业的“经销商和车辆管理系统”。该系统整合了经销商管理和车辆管理的所有信息管理需求，实现了与财务报表相关数据的无缝衔接，有效控制了潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保了每一个业务流程有序，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动了整个企业的高效有序运行。

 

(5)内部监控

 

目前，ABC公司在内部监控方面更依赖于部门之间的相互监督和控制，缺乏内部监督的专业性和主动性。为了全面提高ABC公司的内部控制水平，在公司没有设立内部审计部门的情况下，我们计划成立以总经理办公室成员、纪律检查办公室、财务部为成员的内部控制监督小组。该小组对公司的整体风险控制情况进行定期和不定期的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内部控制审计发现的问题，加强公司相关内部控制问题的整改，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司的财务风险。

 

4.加强流程控制的持续优化

 

流程控制是一个可持续发展的过程。内外部环境、业务、管理理念和人员变动都会对既定的流程体系产生影响。因此，在流程控制过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对业务变化带来的风险转移。

 

在加强流程控制的持续优化方面，要围绕两个原则进行：一是定期加强业务和流程的梳理，发展期企业梳理频率高，成熟企业可适度延伸；二是要注意流程再造的过程，即通过对新风险或业务变化的风险响应而产生的流程设计，或对原流程的整体重构。

 

在建立公司财务风险控制体系时，要严格以流程管理为中心，通过流程管理达到控制目标风险的目的。但是，在流程管理的过程中，要充分体现成本效益的原则，过分追求风险控制的安全性有时会适得其反。本文所描述的流程管理为中心，并非所有业务都需要流程建立、实施和再造的过程。要确定关键节点的控制，保持流程控制的适度性，合理控制被识别的关键业务和风险的风险。