公立医院财务精细化管理办法

公立医院财务精细化管理办法

 

（1）详细的财务分析

 

详细财务分析的主要目的是提高其实用性和有效性。结合医院整体管理需要，为医院提供有价值、有效的信息，分析公立医院经济运行指标、各部门成本分析、各服务项目价格分析、疾病分析等医院整体运行情况。参照以往医院管理中的重大问题，需要围绕医院工作重点进行全面、三维、多层次的财务分析。找出有效的财务管理措施，制定正确的管理措施。

 

（2）细化医疗人员绩效考核

 

随着时间的推移，医院的绩效考核制度应不断完善，不再单方面强调数量，而是同等重视数量和质量，提高经济效益，探索每个员工的潜力。在保证床位利用率的基础上，以平均住院日为核心，加快床位周转，加强检查医疗技术，不断优化诊疗方案，减少患者等待手术时间和无效住院时间。注重目的管理，重点评价床位的有效使用、患者平均成本、100元收入消耗、药品比例等。动态监测患者的医疗费用，适当控制医疗费用的增长，进一步优化绩效分配，反映医务人员的劳动价值，注重公平公正、优秀劳动和更多劳动，提高员工的工作满意度。

 

(三)细化固定资产管理工作

 

公立医院的规模越来越大，增加了固定资产的管理难度。过去广泛的管理模式已不能满足现代医院长期发展的要求。完善资产管理和使用部门和财务部门的职能，明确各岗位的权限和职责，确保岗位之间的相对独立、限制和相互监督。同时，完善固定资产预算的编制和实施，控制固定资产投资论证的综合分析项目的可操作性。医院的重大项目需要专业的三方机构进行评估和估计。固定资产的交付和使用必须符合设备的使用要求，以确保数量的准确性。完善固定资产管理，对个人实施各项管理工作，严格控制资产的完整性。跟进医疗设备的使用周期，分析其成本效益，比较论证报告和实际预算，测量实际效益，进行绩效考核，改善设备的使用。

 

（四）加强成本核算和成本控制

 

公立医院财务管理的基础是成本核算，是医院整体科学管理的手段之一。只有加强成本意识，降低医疗成本，进一步提高医院绩效，才能提高医院的市场份额。

 

通过成本核算、分析和控制，提高医院工作人员的成本意识。成本核算的最终目的是控制财务支出、固定资产和医院收入，从这三个方面促进成本管理的完善，加强对成本环节的监督；同时，必须监督大型设备的维修和采购，尽量降低采购和维护成本。如果价格超过10万元的设备需要可行性分析，医院领导必须做出集体裁决；必须跟踪分析超过50万台设备。此外，要合理配备医务人员，降低人工成本，完善考核标准，加强成本考核；最后，将科室绩效与本科成本相结合，提前预测医院医疗成本，确定成本目标；加强成本核算，采取相应措施和手段，结合相应制度，将成本控制在一定范围内；事后重点考核分析，加强绩效考核，事前事后明确成本差异。

 

（五）加强信息化建设

 

随着信息技术的快速发展，财务精细化管理也需要信息化建设。一套行之有效的财务管理信息系统是其精细化管理的重要手段，以信息化手段为有力支撑，提高财务精细化管理水平，提高医院管理水平。各公立医院要高度重视信息化建设，加强医保系统、资产管理系统、HIS系统、病历系统的应用，使精细化的财务管理过程更加简单方便，为精细化管理奠定基础。为实现资源共享，建立医院数据信息系统平台，实现系统连接，确保各系统相互独立、相互联系，不干涉但共享。结合各公立医院的特点，建立高效、优质、专业的财务管理人才队伍，共同推动数据信息系统发展，实施有效的运营体系，控制支出，增加收入，确保公立医院的公益属性。

 

(六)全面预算管理

 

医院的综合预算管理与其运营成本有关，精细的财务管理可以优化医院资源的配置。完善预算编制程序，重视预算执行，分析调整预算管理制度，使预算管理的每个程序都有章可循。在医院综合预算管理中，业务流程可细化到各部门，各部门也应有相应的业务量，共同形成医院的预算目标。严格控制预算事故支出，规范资金使用，购买大型医疗设备，充分考虑医院的实际需求和具体发展计划。实现负责任、有效、低效的管理理念，实现管理信息化。

 

公立医院实施财务精细化管理，首先要认识到精细化管理的必要性。在医疗改革的推动下，要做好开源节流工作，明确现阶段公立医院存在的问题。转变升级财务部门职能，细化部门职责，改变传统财务管理理念，让公立医院承担应有的责任。