财务转型职能的提升和变化

目前，企业处于复杂的经济环境中，内外经济环境对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求。为了适应全球环境变化和企业发展变化，财务管理转型趋势是总体趋势，也是财务人员的价值――为公司提供高附加值的服务和支持。

 

1、财务转型的目标定位

 

随着全球经济的快速发展，各种领先的国际金融管理理念的推广和新金融模式的应用，为中国企业的金融转型提供了机遇，但也提高了难度和要求。目前，金融运营过程的重塑和优化是金融转型的基本工作和基本技能。金融转型的最终目标是为企业提供高附加值的数据决策支持和业务服务支持，促进企业战略目标的实施和实施。简单地说，金融转型的目标是实现从单一会计到唯一目的的金融管理，转向价值创造，提高金融决策支持能力，实现金融一体化，真正成为业务合作伙伴。在更高层次上，金融转型实际上是企业战略发展的一部分，其目标主要是实现资源的共享和优化。

 

二、财务转型职能的提升和变化

 

传统的财务核心功能主要是会计，只是对企业业务成果数据的总结和简单分析。没有对数据背后的业务进行更深入的解释和分析，财务与业务分离，未能充分有效地利用财务预测、决策、分析等功能。财务职能转型的价值应从不再是记账员的传统职责开始。为了成功实现这一转型，我们必须相应地减少在报告、计量、控制、合规和数据生成等传统任务领域的资源投资。转型后的财务将成为组织内部变革的支持者和实现企业转型的合作伙伴。

 

新兴的财务职能正在成为：

 

*价格创造

 

*事前核算

 

*规划未来

 

为了实现这些目标，财务职能可以重新设计三个层次：决策层、控制层和执行层。（1）决策层：战略财务，将公司战略意图转化为更详细的资源分配机制、绩效考核机制、内部控制管理机制，促进公司战略目标的实现。（2）控制层：业务财务，一方面向执行层推进和实施公司战略决策；另一方面，将执行层提供的财务数据转化为有效的财务信息，及时传递给相关决策者，提供业务决策支持。（3）执行层：是财务基础交易处理团队，在许多企业中，由共享服务中心承担这类责任。财务职能的改进带来了过程、组织、人员和信息系统的变化。信息技术的全面应用促进了财务变革，使财务团队真正成为管理团队的增值成员和业务团队的合作伙伴。在提高财务职能有了明确的目标后，通过分析财务流程的现状，重新设置新的财务流程，以满足财务转型的需要。财务转型的目的是提高价值创造能力，从四个维度进行改革：

 

1.过程变革。财务流程变革的目标是消除非增值工作，降低交易处理成本，利用各种技术降低工作时间、工作成本和复杂性，为战略决策和一般管理提供信息。

 

2.组织变革。财务职能的重塑和过程变革必然会改变财务组织。财务组织包括职能执行、控制和决策三个层次，即战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理的财务共享服务和具有核心财务能力的专家团队。目前，我国财务组织仍以控制为主，决策比例很小，为公司决策提供的数据比例相对较低。因此，为了适应企业改革趋势，促进企业管理模式的转变，中国财务组织必须改进：（1）加强与相关业务部门的沟通，积极提高发展能力；（2）加强决策优化，整合公司效率和效率；（3）设计和实施更多的发展对策。

 

3.人事变动。在新的职能分工、财务流程和组织结构下，财务人员必须重塑其知识结构，改变原纯技术层面的知识结构，学会从公司战略层面考虑问题，具有敏锐的专业判断能力、综合判断决策能力、团队合作能力、创新学习能力等，这些素质和能力是传统财务人员所缺乏的。企业管理者密切关注寻找和挖掘高素质、高技能的财务人员。财务人员作为企业的“大管家”，应积极参与企业的战略制定过程，在战略讨论和实施中提供全方位的财务服务，并提出财务相关意见。作为财务人员，需要加强财务分析能力，确保公司资金的有趣使用；加强财务控制，推进流程标准化管理，有效控制各项成本和费用；控制业务运营过程中的财务风险，确保决策信息的有用性。

 

4.信息技术变革。信息技术和相关工具不仅是实施财务变革的重要工具，也是实现过程创新的关键。可以看出，许多新的信息技术应用于金融领域，降低了处理成本，提高了工作效率，为进一步的价值创造提供了机会。财务信息化建设是时代的趋势，可以使财务人员从会计、报表等数据堆积中解放，投入更多的精力进行过程控制、分析、评价、决策支持等工作。在企业变革过程中，要适应市场发展，实现业务部门供应链系统与财务系统的端口对接，加强与业务部门的沟通，深入前端，加强财务系统与业务系统的整合，实现数据共享，在一定程度上提高工作效率，使财务发挥监督管理的作用。