项目范围管理，必须提到项目管理，因为范围只是整个管理工作的一小部分，但确定范围管理非常重要。建设项目涵盖了许多方面，管理工作也非常复杂。任何工作，任何项目不仅在其他行业，可以说如何加强管理工作并不过分，因为只有管理，完成各项工作的效率和质量才能得到一定的保证，企业才能获得更多的经济效益。随着社会经济的快速发展，强烈的市场影响和巨大的竞争压力肯定会消除一些企业，如何面对这种情况是一个需要解决的问题。因此，加强管理工作势在必行。让我们详细谈谈限额投资项目的范围管理和控制。

 

一、范围管理的定义

 

范围管理是承担整体管理和专项管理的重要环节。范围管理是回答：项目在既定整体资源内实施的内容是什么？我们应该提供哪些产品和服务？这些产品和服务应该具备哪些特点和功能？实现这些产品和服务的功能和特点需要完成哪些活动和工作？这些工作和活动需要哪些资源？PMBOK指南中的专业语言是范围的三个基准：项目范围说明书；WBS；WRS词典。

 

二、当前限额投资项目范围管理问题

 

有多少资金可以用这些资金做多少事情，同样的办理这些事情也需要花费一定的资金。政府干涉的事情很多，缺乏更深入、更细致的管理。市场竞争力很强，建筑行业也比较混乱，也有一些空壳公司施工队伍，一些钓鱼假项目，有很多项目建设一般停工成烂尾楼，这些现象很常见，可以看出只有在工作之前没有范围管理的概念。由于改革开放的政策，引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步加强了投资控制和投入产出的效益管理和控制。特别是通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指导，国有企业也树立了范围管理的理念。然而，一般来说，项目管理水平仍然是初步和广泛的。由于制度和机制的原因，计划经济的影子会不时出现在项目实施中，范围管理的缺失或不到位。因此，工程建设投资往往出现概算大于估算、决算大于预算的失控状态。

 

试看以下案例：2007年12月，中央企业集团油田有酒店需要维修改造。企业计划部门根据当年经济效益和财务能力同意实施改造，计划投资250万元。项目要求于2008年上半年完成，6月底投入运营，争取下半年取得更好的经营业绩。酒店所在公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案，实施招标活动。2008年2月14日，我们选择了公开招标的施工队伍。签订的合同价格为243万元，合同签订后立即开始现场拆除施工。2008年3月中旬，油田建设主管部门现场检查发现，拆迁改造内容扩大，投资范围扩大，失控。因此，现场召开协调会，建议暂停拆迁施工，首先编制详细的施工方案和预算。批准范围后，恢复与计划投资主管部门的施工。根据拆迁后的工作量计算，酒店改造工程施工方报告预算需投资630万元。针对这种情况，计划投资部门通过降低标准、减少内容、取消一些辅助附加设施等措施，反复优化计划，第一次压缩500万元，第二次压缩415万元。项目在实施过程中

 

中，由于范围的反复变化，业主与施工方在工作量上的利益纠纷不断发生，略有变化。只要不包括在合同预算中，就要先落实资金，到了讨价还价的程度。由于范围管理的疏失和利益关系的冲突，计划工期六个月的改造工程直到2008年12月10日才竣工验收，工期整体放大了一倍。

 

这个项目实施范围管理的教训很深刻。直接原因有几个:投资计划项目的决策、设计方案、团队选择等环节没有实施施工管理程序，甚至要求投标人在招标方案中获得18%的利润，导致第一次招标流程。虽然在建设主管部门的干预下进行了调整，但仍需要15%的利润～10%的项目从一开始就违反了利益平衡的原则，为项目的实施埋下了争议的种子。在没有核定项目范围、论证改造方案和依据、设计和编制项目控制预算的情况下，发布250万元的投资改造计划既不严肃也不科学，是计划经济粗放管理的典型遗产。