1.建立适合财务决策机制的激励机制。激励机制的产生源于决策目标的差异。不同层次、不同类型的财务决策可能对财务目标产生不同的影响。因此，高级管理人员激励机制的设计首先要适应决策机制，使激励机制真正实现控制权（决策权）与剩余分配权的合理匹配。

 

建立国有企业高层管理人员激励机制，不仅考虑直接从事国有企业高层管理人员的生产经营活动，进一步研究从事资本经营活动的国有控股公司高层管理人员如何激励，彻底改变国有控股公司高层管理人员的行政色彩，国有控股公司高层管理人员成为真正的企业家。由于国有控股公司经营者作为“中间投资者”的财务决策与直接从事生产经营的国有企业经营者的财务决策在决策内容、风险和对财务目标的影响上存在很大差异，国有资本管理机构在设计国有控股公司层面的高层管理者激励机制时，不能复制国有控股公司设计的国有企业管理者激励机制。同样，对高级管理人员具有决策控制权的董事长的激励政策也应与具有决策执行权的总经理不同。

 

我们的总体想法是，激励机制应区分长期激励和短期激励，长期激励与决定企业长期利益的长期决策相匹配，短期激励与决定企业近期利益的短期决策相匹配。长期激励主要采用股权、期权、长期支付、养老金计划等激励形式，而短期激励主要采用奖金、岗位消费等形式。根据这一想法，国有控股公司层面的经营者应以长期激励为主，国有企业层面的经营者应以短期激励为主；在同级高级管理人员中，负有决策控制权的经营者（如董事长）。董事长）的激励应比负有决策执行权的管理者（如控股公司总裁、国有企业总经理）的激励更多地利用长期激励。

 

具体来说，国有企业高级管理人员应实行多重薪酬结构的年薪制度改革，薪酬由各种不同性质组成，部分为固定基本工资收入，收入不宜过高，一般为职工平均工资的3-5倍；另一部分是与经营业绩相关的风险收入，分为当期收入（现金支付奖金、现金或实物支付）和长期收入。长期收款人主要采用延期支付的形式，即高级管理人员的报酬由当期会计数字计算确定，但实际支付期在计算期后几年内一次或分期支付。同时，在报酬合同中约定，被激励人因失职损害企业利益的，可以拒绝支付最终支付的部分。这种可能的延期支付方式可以鼓励高级管理人员根据企业的长期利益做出决策，有效避免即期支付造成的经营者短期行为倾向。在此基础上，逐步建立和完善经营者持股制度，尝试有条件企业的股票期权制度和高养老金计划，逐步扩大高层管理者的长期接收比例，促进经营者行为的长期发展。

 

2.建立经营者财务预算和决算审批制度，硬化财务预算约束。在建立科学的财务决策机制和相应的激励机制的前提下，建立经营者财务预算和决算审批制度，包括：审批经营者中长期财务战略和目标规划、审批年度财务预算和年度财务报告、硬化财务预算约束、财务管理目标分解到财务预算，建立以资本保值增值为核心的财务评价指标体系，制定经营者评价的原则和方法，充分发挥激励机制的作用。