项目财务决算制运行中存在的问题

 

1.管理制度存在弊端。目前，公司仍有三级管理，即公司总部-子公司-项目部。三级管理机构权利义务划分不明确，人治色彩浓厚，没有相关制度保障。首先，公司与公司总部的开发、后勤保障、社会统筹、机械设备管理等诸多职能重叠。其次，分（子）公司与项目部职责不明确，分工不明确。例如，资金使用权、物资采购权、劳动力使用权、租赁机械设备权等相应权利没有明确划分和归属，项目经营责任没有落实到人头，表现在实际工作中：无论项目是否盈利，只要有项目，很少有人考虑经济效益。而且，项目亏损后，分公司只能扣除抵押金，不兑现，远远不能弥补经营过程中形成的亏损。

 

2.对项目管理理念存在误解。项目部是随着项目开工而临时组建的施工队伍，不是长期稳定的经济组织，项目竣工后立即解散。因此，短期经营行为必然会出现在经营管理中，没有全局观念，没有足够的成本效益观念，还在吃“大锅饭”，有“等、靠、要”的坏习惯。表现为：成立项目部时，投资大，要求“大而全”、“小而全”，只是为了方便使用。无论成本如何，都存在盲目比较的现象。我认为我应该有其他项目部的一些，我也应该有其他项目部没有的一些。固定资产和办公用品的购置没有计划和限制，随意性很大。在施工过程中，只考虑眼前利益和小集体利益，不考虑成本因素，将综合预算的控制和分析放在脑后，使其流于形式。项目部完工解散时，由于人员流动性大，责任心不强，债权债务清理、项目剩余材料回收、资产转让等诸多尚未结束的工作无人问津，造成坏账损失和财产损失。

 

3.会计管理制度存在弊端。现行的会计管理制度是，会计人员作为项目部的一员，受到单位领导的控制和限制，其行为直接受到经营者的影响，其工资、待遇、奖惩、任免基本由领导决定。虽然《会计法》规定：“国有企事业单位会计机构负责人、会计主管人员的任免，经主管单位同意，不得任意调动或者更换。”但事实上，主管部门并没有起到保护会计人员行使职权的作用。“站不住，站不住”是当前会计人员地位最生动的写照。这种工作环境和地位决定了其不可能性，也没有必要对上级单位承担会计反映和监督的责任。

 

4.缺乏有效的行为监督、检查、约束机构。项目部财务决算制度实施后，公司总部目前的财务管理模式仍是会计和控制、会计和财务，项目财务从原月报销到季度决算，分（子）公司进入决算报表汇总单位，不能随时了解和掌握项目的动态管理。此外，目前网络管理还不能全面进行，显然公司总部无法获得及时、准确的项目部管理信息。特别是公司总部财务停留在过去的财务管理模式——会计类型，没有建立健全有效的会计控制和会计监督体系，会计人员忙于日常会计工作，没有时间也不可能定期、制度化会计监督检查工作，没有项目部财务管理规范统一，不能限制其行为。内部审计是公司唯一的专职检查监督机构，但审计部门的实力非常薄弱，人员少，专业人员单一，无论是技术还是能源都不可能对项目部进行全面有效的监督。

 

5.缺乏健全有效的内部控制体系和科学的评价标准。实施项目财务决算制度的初衷是通过模拟独立法人会计的形式，真实、完整地反映每个项目的经营状况、财务成果和现金流，为项目部管理层的绩效考核提供可靠的依据，为公司生产经营状况的分析奠定基础。但在项目财务决算制度开始实施时，公司普遍存在管理权限全部下放、尽量少干涉项目部的想法。只要项目部按时足额支付定率，就能完成合同责任书规定的各项指标，无论如何操作，都是项目部自己的事。现在看来，这个想法太简单了，首先是评估指标体系是否合理，是否能涵盖业务流程的各个方面值得商榷。例如，现代企业的现金流量是一个非常重要的指标。企业完成的产值和利润必须得到现金的支持，能够及时反映为现金流入。从某种意义上说，现金净流量甚至比企业的利润指标更重要，但我们对项目部的评价指标却缺乏这一点。因此，项目部和分公司的资金管理更加随意，大家都在互相抱怨。分公司管理层认为项目部乱花钱，项目部认为分公司随意分配资金，挪用项目资金影响项目进度。项目部积极清欠意识不强，个人支出居高不下，公司管理层缺乏资金控制计划，经常出现头痛、脚痛、脚痛的尴尬局面。在财务记录中，应上缴的合同降低率与现金净流入严重脱节，造成公司资金短缺的恶性循环。

 

6.财务人员的综合素质较低。目前，财务人员仅限于会计、会计、报告即使完成任务，完全处于被动会计从属地位，没有跳出会计、会计、会计狭窄圈，特别是缺乏应有的内部监督意识，不能对项目部业务活动进行全面、全过程的预测和监督，不积极参与项目管理，不影响效率的重要因素。即使为了满足领导的意愿，利用虚假信息蒙蔽上级管理部门，导致企业内部管理信息不对称，严重影响计划和决策的制定。从长远来看，项目部的管理将处于失控状态。