财务转型的内在动机

 

财务管理的发展要求企业从注重交易处理转向注重决策支持。目前，我国大多数企业的财务管理仍以传统会计为主，存在财务会计的局限性和诸多不足，不能有效发挥财务管理在企业发展中的作用。传统的财务管理模式难以适应外部环境的变化，也与公司的发展需求不一致。这些不足是促进财务转型的内在原因。为了发挥自身的责任和作用，财务管理必须结合企业的实际情况进行转型升级。目前，财务管理中存在的问题可以概括为以下几个方面：

 

（1）管理理念和方法落后，不能满足公司发展的需要

 

目前，随着企业对财务管理的重视，我国企业资金管理取得了一定的发展，出现了许多新的管理理念和技术手段。但与我国经济发展速度和企业快速扩张的需要相比，财务管理的发展相对滞后。现在很多人还没有摆脱传统财务观念的影响，认为财务就是会计和分析，没有意识到财务的管理责任和价值，没有将财务管理与企业管理有机结合。许多会计人员思想陈旧，不能准确定位自己，不能积极参与企业管理。在一些企业中，会计人员的任务是会计、会计，日常工作中缺乏预算和控制，工作只结合相应的信息进行事后分析。在大多数情况下，事后分析的参考作用非常有限。此外，财务管理中的技术手段相对落后。一些会计人员没有将先进的信息技术应用于财务管理工作，也没有运用时间价值、风险价值、边际成本等科学的管理理念。在财务管理目标方面，没有成本控制和资源配置的理念；在财务管理实践中，会出现一些不科学的做法，如不考虑资本结构；投资时不预测、分析项目风险、现金流等。

 

目前，会计人员更注重财务会计工作，日常工作会计和报表编制占用了大量时间，这将限制决策支持的有效性。当管理人员制定未来的经营计划时，会计人员很难给予更好的支持和建议，因为他们缺乏科学的预测。“目前的生产组织是最好的吗？”“最赚钱的生产方式是什么？”“哪个客户最有价值？”“当部门之间的利益存在分歧时，如何提高公司的价值？”这些重要的决策缺乏有效的财务支持，不能发挥财务决策支持的作用。同时，会计人员在日常财务分析中更注重财务指标分析，不能为业务活动提供指导分析，可以提出问题，但很难找到问题的原因和策略，导致财务分析成为结果报告，缺乏有效的建设性意见。

 

（2）信息化缓慢，限制了财务数据挖掘和分析能力

 

随着信息技术的快速发展，我们进入了信息时代。信息时代充满了丰富的信息资源，能否有效地获取和利用这些信息对企业的发展至关重要。有时，信息将成为影响公司发展的一个重要因素。财务管理主要以各种数据为基础，在处理数据的基础上做出投融资决策，充分挖掘和处理数据，确保财务信息的及时性和准确性，提高财务管理质量。

 

目前，我国许多企业的财务信息化建设相对缓慢，甚至有些企业也选择手工做账。财务管理应加强信息化建设，这决定了财务的数据分析能力。金融信息化不同于金融电算化，是一个整体的信息系统。从这个整体信息系统中，我们可以充分掌握金融信息，为企业的发展提出建议。财务信息系统应包括从材料采购到线下产品，从接收订单到产品出库，从项目审批到资产处置，及时输入系统进行跟踪分析；系统与销售、市场、制造部门相关，各部门有自己的信息节点，可从系统获取所需信息，结合信息分析做出部门决策；通过信息系统共享公司信息，实现各部门之间的合作。财务信息系统中的所有信息最终都会汇总到财务部，会计人员分析处理后形成详细的业务报告。但现在很多企业的财务信息化建设只完成了财务电算化，重视会计作用，但仍与生产、销售等其他部门隔离。部分部门之间也会出现数据不一致的现象，更不用说公司整体信息共享和数据挖掘了。各部门之间的数据不一致，各行其是，不利于财务管理，也会因信息误导而影响最终决策。

 

面对这些问题，必须加强财务信息化建设，做好总体规划，提高财务数据挖掘分析能力，为企业经营管理提供参考，做出科学合理的决策，提高企业的整体管理能力。

 

（3）财务分析信息滞后，无法有效识别和规避风险

 

在全球化的背景下，信息时代给公司的发展带来了前所未有的发展机遇，也给公司的发展带来了严峻的考验。在经济全球化的背景下，经济风险、市场风险和技术风险普遍存在，有时看起来微不足道的风险，如果不注意，也会破坏公司。因此，作为企业的财务管理部门，我们必须认识到风险防治的重要性。但目前，风险管理能力需要进一步提高，不能有效识别和规避风险。

 

由于财务信息化建设滞后，信息收集不及时，财务无法及时有效地获取信息并提供相关对策。财务信息化建设对财务数据分析有重要影响，风险防治以准确及时的风险识别为核心。因此，信息化建设将限制财务部的风险控制能力。目前，财务数据分析主要针对以往的数据进行分析，得到上一时期的观点，存在时间滞后，无法有效识别风险。未来，财务管理仍以过去的数据为基础，但更加注重数据的发展方向、数据的未来方向、预测和预防。

 

（4）业务第一，战略空置，未能有效发挥财务管理职责

 

目前，我国已建立了全面的财务制度，各公司财务部门也有相对完善的财务规章制度，以规范业务运作，确保财务监督管理职责的发挥。但在实际财务工作中，会计人员受到企业的限制，在企业发展压力下做假账很常见。广泛认为，首席财务官在很大程度上扮演着管家的角色，只需要为公司的首席执行官和董事会提供详细的分析报告。分析报告侧重于对业务结果和财务状况的总结，并没有上升到公司的战略水平。对于企业来说，财务主管还是没有摆脱“会计先生”的尴尬角色？这主要是因为：首先，传统的管理理念占主导地位，公司的规模和事务由首席执行官决定，财务部的效果没有得到重视；其次，一些财务主管能力有限，无法扮演“战略家”的角色。

 

公司应尽快完善业务至上、虚假财务管理职能的行动。将财务工作的重点转移到计划、预测、预算、决策、控制、分析等方面，重点关注业务中更多的附加值活动，完善企业平衡机制。确保财务部的独立性，并根据企业的需要协助其他部门，充分发挥财务在决策支持和资源配置中的重要作用，引导企业整合资源，促进企业变革。