现阶段，集团财务委派制度在实践中存在的问题

 

1.对集团财务委派制的认识不到位

 

财务委派人员不仅是集团公司利益的维护者，履行对子公司的监督职能；也是子公司的管理层，履行为子公司服务的职责。但在一些单位，相关财务人员对集团委派制度认识不到位，只扮演财务负责人的角色。他们在日常工作中简单记账算账，定期审核子公司财务报表，没有实质性参与子公司的经营管理活动，无法起到连接母子公司信息沟通的桥梁作用，大大降低了财务监督的全面性、及时性和有效性。更有甚者，在切身利益的推动下，一些财务委派人员帮助隐瞒子公司存在的各种问题，严重损害集团公司利益，以维护子公司利益。

 

2.财务委派制职能不明确

 

在实践中，任命的财务负责人由集团公司和子公司负责人双重领导。他们不仅要对集团公司负责，还要对下属子公司的领导负责。他们的独立性受到影响，难以约束子公司管理层的工作，不能充分发挥监督职能。同时，由于任命人员代表集团对子公司行使监督职能，属于子公司外来人员，子公司管理层不信任，权利容易架空，难以及时掌握子公司的真实经营情况，导致信息不对称，限制了任命职能。

 

3.财务总监制度不规范

 

到目前为止，国家还没有出台像《总会计师条例》这样具有普遍指导性的相关法律法规，使得财务委派人员的职能、地位、资格、薪酬等无法依赖。因此，在具体操作上，各单位对财务委派的理解、要求和监督内容存在很大差异，标准也不尽相同。同时，由于没有具体的指导性法规，无章可循，当然也不能保证任命财务总监的利益。因此，在实际工作中，财务总监容易造成权利不到位、职务不到位、责任不到位等问题，影响财务总监制度功能的发挥。

 

4.财务委派人员薪酬制度不合理

 

目前，财务委派人员的薪酬制度存在不合理的困境。一方面，如果财务委派人员的薪酬由子公司评估，监督越尽职尽责，越容易引起子公司管理者的反感，但绩效考核较差。面对利益，一些委派财务人员往往选择与子公司管理层串通，不履行监督职能，损害集团利益；另一方面，如果财务委派人员的薪酬与子公司考核无关，委派财务人员就没有热情，难以尽职尽责，容易让子公司管理自由流动。