金融共享服务是近年来金融领域的热点之一。建立财务共享服务中心（以下简称FSSC）是财务管理创新的重要举措。特别是对于大型企业或企业集团，可以分散在各地区处理会计业务财务人员重组，在行业财务流程整合和IT再造的基础上，集中、标准化、标准化会计业务，提高会计效率和质量，促进战略财务、业务财务、共享财务三大功能的新模式［1］。目前，越来越多的大型企业已经采用了这种模式。这些企业的FSSC服务于各分支机构，按照共享服务的理念，重点处理大量重复的基础会计工作，通过IT支持实现交易数据采集、会计处理到数据分析的自动化运作，在降低服务成本、加强审计控制、促进金融一体化、支持价值创造等方面发挥了重要作用［2］。财务共享改革也对财务工作产生了深远的影响，对传统会计组织和人员产生了影响。随着流程再造后工作重点的转移，财务人员应承担新的工作要求。一方面，FSSC财务人员应适应大量单调重复的会计工作，进一步提高审计和服务质量；另一方面，各分公司原财务人员应转向业务财务，支持业务一线发展，实现“前端一体化、后端效率”改革的初衷。然而，人事管理相对复杂，能力提升不是一蹴而就的，相关问题也会出现。能否解决财务人员转型问题，实现职业发展与岗位创造的相互促进，关系到FSSC能否更好地发挥作用，实现财务共享价值，向企业多功能信息服务中心不断进步［3］。

 

公司财务共享概况

 

A公司是国内较早开展FSSC建设的大型国有通信企业。2007年改革前，16家分公司设有财务部门，各自从事会计工作。2008年开始金融共享服务转型，A公司逐步将会计职能收到公司总部。总部财务部门60余人，其中40余人从事会计、支付等共享财务工作（当时主要从分公司财务部门抽调，招收部分高校毕业生），其他人员主要从事预算、分析等战略财务工作。各分公司财务部门（每单位约10人）不再保留会计职能，而只对业务人员提交的报销文件和相应原始凭证的电子图像进行初步审核，提交FSSC，共享财务人员审核后制作会计凭证，最终形成财务报告。改革的目的不仅实现了会计标准化和标准化，而且解放了前端财务人员繁琐的日常会计，充分发挥业务财务作用，支持一线财务管理的深入发展。在这种情况下，财务人员并没有简化，而是在工作内容不同的情况下加强了基本的财务服务和基层的财务管理。经过十多年的探索和电子报销等IT支持系统的多次升级，A公司FSSC的整体运行已经标准化有序，但对于财务人员来说，能力转型和职业发展问题仍然存在，仍在努力推广和解决。