电力企业核心财务能力和突出问题

 

由于电力体制改革的实施，电力企业作为市场经济的主体被推到了前台，其生存和发展面临着越来越严峻的挑战。现实情况是：长期的“规章制度”管理模式使绝大多数企业仍然局限于完成上级发布的业务指标，追求盲目扩张的传统财务管理理念。企业核心财务能力表现为可持续盈利增长能力，或由于先天性缺陷，或缺乏调理。在市场环境不变的情况下，企业可持续盈利增长的动力主要来自于企业财务结构的改善、财务战略的选择、利润空间的扩大和内部管理效率的提高。所有这些都是电力企业财务能力现状的弱点。

 

1、电力企业财务结构不合理

 

这里所说的财务结构包括资本结构和资本结构。

 

2002年电力体制改革后，发电企业如释重负。在市场化过程中，私人资本和外国资本相继进入。国电集团、华电集团、华能集团频繁从事资本市场，拥有自己的上市公司。海外并购和投资屡试不爽。相形之下，国有独资电网公司有些困难。厂网分离后，电网公司的资产远小于原国家电力公司的资产，而城市和农村电网改造产生的负债全部由电网公司继承，大大提高了其资产负债率，偿债能力面临较大考验，电网企业盈利能力下降。虽然国家为农村电网改造提供了偿还贷款的资金来源，将原来的2美分电力建设基金纳入农村电网偿还贷款的价格，但毕竟差距太大了。

 

另一个值得注意的问题是电力企业的资本结构。资本结构是指企业各项资产项目占用的资金与总资产的比例。合理的资本占用结构是保证资金发挥最大效率的前提。在电力改革的现阶段，发电集团及其核心上市公司最关心的是：他们的巨额资产中有多少资金可以用于资本运营，实现战略重组。2004年底，华能国际存款数十亿元，大唐集团存款83亿元，国电集团存款70亿元，国家电网公司存款高达1278亿元！可见，电网公司现金资源丰富，使用效率有待提高。相反，发电企业似乎有点紧张。

 

2、电力企业财务战略不明确

 

对于大多数电力企业来说，在现有资源和环境的限制下，如何深入研究和努力巩固其核心资源，培育和提高其核心竞争力，使自己比其他电力企业更好、更快、更强，从而赢得长期持久的竞争优势，变得越来越重要。根据哈佛商学院教授波特的竞争战略理论，企业应选择低成本、差异化和目标集聚战略作为自己的竞争战略，并选择相应的财务战略。遗憾的是，电力企业在实际经营管理活动中，没有明确的财务战略取向。由于长期处于无竞争的自然垄断地位，缺乏有效的财务评价和监管机制，电力企业习惯于将规模扩张作为自己的发展方向，甚至“无成本无效益”。近年来，在城乡电网改造过程中，电力企业争夺投资额度，由于收入过大，消化不良，人为增加电网规划密度，形成大量无效资产，项目完成后由于财务成本急剧增加，异常现象值得我们反思。

 

高负债运营成本对应于极低的投资回报，使得电力企业不堪重负。但即便如此，业内大多数人还是认为电力企业的亏损完全是“政策性亏损”。我们不能对自己的未来有一点选择和把握吗？无论如何，作为一名财务人员，我们应该警惕的是，如果电力企业的发展和成长脱离低成本财务战略的轨道，必然会遇到过载倾覆的危险。我们如何谈论可持续发展？