资本控制系统

 

资本控制系统包括现金控制系统、融资控制系统和投资控制系统。

 

1.现金控制系统。对于大中型企业集团来说，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是企业集团母公司财务部门的内部资金管理机构，利用商业银行的结算、信贷和利率的杠杆作用。是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调整中心、内部信息反馈中心的复合体。通过自己的业务活动向相关方提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控子公司都在内部银行开立账户，生产经营活动中的所有交易都通过内部银行结算监督资金流动。每个子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，对各单位定额和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司之间的资金余额由内部银行统一调整和调度，将闲置现金余额降到最低。

 

2.融资控制系统。母公司在现金预测的基础上，研究企业集团资金来源的构成，选择最佳的融资方式。资金的筹集应与使用相结合，适应企业集团的综合偿付能力，不得盲目借贷，增加融资风险。因此，子公司所需资金不得擅自筹集，而应在企业集团内筹集，母公司财务部门负责业务。为了提高资金使用效率，还可以利用价值规律实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时必须支付利息。

 

3.投资控制系统。企业集团内部投资管理是企业集团财务控制系统的重要组成部分。应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，提前设定目标、制度和操作程序；严格遵循制度和程度的要求；事后跟踪评估，反馈结果和意见，有利于改进财务控制。具体情况如下：

 

（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，保护投资领域的发展、鼓励和限制，建立母公司和各子公司投资者必须遵循的投资活动标准。企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策机构应充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策、资金需求、资金筹集难度、企业集团经营能力管理水平等。考虑目标产业的增长率、市场需求总量和市场增长。此时，我们不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，还要认真研究该行业现有和潜在竞争对手的技术能力和营销渠道，权衡自己的能力，仔细计算企业集团在市场上可能分享的份额，避免投资规划中的错误。

 

目前，我国企业集团的发展还处于起步阶段，企业集团规模普遍较小，管理手段落后。各种条件的限制使得前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这样，企业集团也可以通过投资策划，不断将母子公司连接到产业链中，降低母子公司之间的流通成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即多元化投资，分散经营风险。在多元化投资中，由于其发展所涉及的行业和项目应该是“有所不为，有所必为”。要优先考虑行业的相关性，充分考虑核心分支和核心产品的优势，使综合性企业集团集中经营领域更加重视，追求企业集团的核心竞争力，既有利于整个企业集团降低风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争力，从而充分发挥企业集团的综合经营优势，保持企业集团的核心竞争力。

 

（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，具有重大的投资决策权，这是公认的。但对于子公司的投资决策权，有不同的做法：部分企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；部分企业集团规定子公司有限投资权；部分企业集团公司根据子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权。在一定时期内，无论投资项目有多大或多小，只要投资总额不超过比例，子公司就可以投资，超过比例，无论项目规模如何，都不能再投资。在我看来，如果不给子公司任何投资决策权，虽然母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。按一定限额控制子公司的投资决策权简单易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。

 

（3）建立投资计划设计、投资决策和决策机制。投资方向初步确定后，投资计划设计前应进行广泛的信息分析和收集，从财务决策支持网络、年度增长率、主要或潜在竞争对手产品质量、价格、市场规模等信息，分析自身优缺点，选择合适的投资时间、投资规模、资本交付方式，制定可行的投资计划。投资计划制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应检查是否与企业集团的长期规划相匹配，与内部环境和外部环境相协调，权衡投资项目的风险和收益，决定投资计划的选择。

 

（4）投资计划实施过程中的财务控制。在实施投资计划的过程中，应进行跟踪调查，并与财务评估系统联系，检查是否达到既定目标，资产使用是否有效。判断资产使用效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩余收益。当评估结果不理想时，需要找出原因，并将结果反馈给管理者和决策者，以改进或考虑行业退出策略。