企业集团是一个由许多企业法人组成的联合体，以产权关系为纽带。企业集团母子公司财务控制系统是基于母子公司之间的产权和资本关系。为了最大化企业集团的整体利益，母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠正形成的若干要素的有机结合是企业集团财务控制系统的核心，也是基于投资者所有权和企业法人财产权。从机制的角度来看，财务控制系统的目标是最大化企业的财务价值，而不仅仅是传统上控制企业财务活动的合规性和有效性。本文试图讨论企业集团母子公司财务控制系统的建设。

 

笔者认为，企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务系统控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统组成的有机整体。

 

一、财务人员控制系统

 

提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过控制子公司财务人员来加强财务监控。母公司通常可以采取四种方式来控制子公司的财务人员：

 

(一)委派制

 

企业集团公司任命的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇均在母公司，费用由子公司支付。被任命的财务总监应组织和监控子公司的日常财务会计活动，参与子公司的重大业务决策：将母公司的结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策落实到子公司预算中，监督和控制子公司各种预算的执行情况；审核子公司财务报告，负责子公司财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产经营和财务状况。因此，企业集团公司的整体经营政策和目标可以在子公司得到充分的实施和实现，监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，有效维护企业集团公司的权益。这是目前大多数企业集团所采取的做法。缺点是子公司经营者对市场敏感性缺乏感知。

 

(2)指导制

 

子公司财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东大会和董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务指导，无权向子公司财务部门下达命令。这种方法的缺点是容易形成“内部控制”。

 

(3)监督制度

 

子公司在决定设立自己的财务部门方面有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司派财务总监或财务监事监督子公司的财务活动。

 

(四)集中制

 

在企业集团中，子公司财务主管由母公司选派，对母公司负责；财务部门相对独立于子公司，其人事关系、工资关系、福利待遇反映在母公司。以企业集团（厦门国际贸易）为例，财务人员集中工作，不分配给子公司。财务部门不是根据不同的子公司设立部门，而是根据财务职责的合理分工，分为结算部门、会计部门和财务部门。这种设置方法将母子公司的财务有机地整合起来，使母公司能够及时掌握企业集团的整体财务状况。

 

以上四种方式有一个共同点，即母公司必须向子公司任命财务总监，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种权力：参与子公司财务计划的制定和监督财务计划的实施；财务总监与总经理或董事长分享签署重大财务事项的权利，并承担确保财务信息真实可靠的责任。

 

二、财务制度控制系统

 

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则。建立统一的财务会计制度也是企业集团实施科学财务管理的前提。

 

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，确保企业集团的整体有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、可操作的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和会计处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性和可比性。在此基础上，合格的企业集团可以建立大型计算机网络系统，将子公司的财务信息集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

 

企业集团公司内部各级财务制度应重点关注公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）（董事会）、执行机构（经理）和财务管理部门的财务权限和责任，包括各自在融资决策、投资决策、收入分配决策等财务活动中的权限和责任，实现企业内部管理的制度化和程序化。