公立医院财务精细化管理的实施

 

对于当前公立医院的财务管理工作，必须实现多层次的转变，才能成为促进医院自身发展的重要力量。首先，从管理身份到服务身份，为各部门提供足够的数据和决策信息，是当今时代财务部门的主要工作之一。其次，财务工作的身份开始从简单的会计统计转变为管理，实现整个医院环境的多层次资源优化，履行其管理和协调职责。对于这一变化，以往广泛的工作模式显然无法得到很好的支持。具体来说，公立医院的财务细化，结合当前形势，可以从以下两个方面着手：

 

首先，成本管理领域的精细化势在必行，这种精细化不仅成为我国医疗事业的必由之路，也在美国等发达国家表现出了相应的优势，也可以成为我国公立医院精细化金融发展的重要参考。具体来说，在成本管理领域实现财务细化的核心需要在两个方面实施，一是实现会计对象的多样化，二是实现成本分析的深化。对于会计对象更加多样化，基友的传统成本会计通常只停留在医院成本和科室成本层面。因此，虽然可以实现成本的统计和反映，但不能成为医疗体系和技术发展的动力，也不能发现实际工作中的不足。精细化的成本管理要求医院积极开展全成本核算，进一步细化成本核算对象，包括多个医疗项目的成本、疾病成本、诊断成本等，从多维度实现医院运营和患者治疗的成本反映。只有这样，才是发现不足的重要手段。对于成本分析的深化，需要财务管理工作提供准确的成本核算，通过各种手段分析相关数据，呈现趋势和结构等有价值的可读信息，方便医院各部门阅读，根据相关信息调整自己的工作。

 

其次，绩效管理的精细化也是财务管理精细化的必然要求。具体来说，必须进一步重视的绩效精细化工作应在考核指标本身的精细化和绩效方案的灵活性两个方面实施。对于考核指标的细化，公立医院应进一步深化和完善绩效考核分配计划，成为医院进步和发展的积极因素。必须以医院战略发展为主要导向，结合不同岗位的工作特点，确定和实施考核指标。至于绩效计划的灵活性，我们必须认识到当前医院正在进行改革，发展和变化迅速。为了实现相应的财务精细管理，绩效计划的灵活性已成为不可避免的要求。只有不断深入调查，在把握基本发展宗旨的基础上进行深入沟通，才能获取第一手信息，确定合理的绩效考核方案。在这个过程中，我们也应该注意绩效计划的开放。只有形成闭环反馈机制，绩效才能具有存在的价值和活力，成为促进医院工作系统进步的力量。