一、企业并购财务一体化理论分析

 

（1）企业并购金融一体化的相关概念。整合是指调整公司组成要素并整合的过程。企业的财务整合对企业的发展至关重要，特别是企业在实施并购战略时，要控制并购企业，需要做好企业的财务整合。财务整合涉及企业内部财务目标设置、财务资源分配、财务评价审计制度的完善、财务规章制度的制定和实施。企业在实现另一家企业的并购战略时，要最大限度地发挥其整体价值，必须做好两家企业的财务整合。只有这样，才能有效地实施相关章程和制度。

 

（2）并购财务整合的必要性分析

 

1、企业战略的实施需要财务整合的合作。企业实现并购后，新组合的新企业必须以整体企业的发展和利益为相关战略的起点。本文提到的XX集团实施并购战略后，由于企业内部财务管理未能有效整合，集团企业制定了不当的财务战略，整个企业财务决策不当，阻碍了集团企业的快速发展，削弱了集团企业的竞争力。因此，整合企业必须实施统一有效的财务整合战略，相关战略的制定和规划必须从新组合企业的整体发展要求出发。

 

2、财务整合的实施是帮助新组合企业改善资源优化配置的基础。企业财务整合的最终目标是优化并购后新企业的资源、人力、财力等相关资源配置，减少资源闲置和浪费，提高利用率。XX集团整合后，通过优化调整相关财务管理结构，优化企业相关资源，有效降低集团企业相关成本，提高企业生产经营效率，加快企业信息的传递和共享，有利于提高集团企业利益。此外，集团企业通过使用和实施统一的财务制度，对企业内部相关资源的配置发挥了有效的监督作用。

 

3、随着企业的发展壮大，生产经营中财务建设的完善，财务一体化是必然的。企业一旦生存经营，就会涉及到不同的财务管理体系，如财务组织、财务体系规范、财务管理模式、使用的财务体系等。整合后的企业内外环境会发生变化。因此，有效的财务整合是提高新企业经营效率的支撑，也是新企业完善自身管理体系的必然要求。

 

二、X集团财务整合中存在的问题及原因

 

（1）忽视并购财务整合，导致财务管理失控。在我国煤炭企业中，通过并购同行实现并购的情况很多。这样可以帮助企业快速扩大规模，抢占市场份额。然而，如果企业对整合本身没有正确的理解，研发能力不高，缺乏足够的关注，那么企业本身就会缺乏从提高企业核心价值的角度考虑，导致大量煤炭企业并购失败，以XX集团为例进行问题分析。XX集团实现并购后财务整合主要存在以下问题：1：、为了保持子部门的积极性，各子部门的财务相对集团独立，这种分权模式使总部无法有效控制；2、财务负责人未分配给各子部门，使总部无法控制其财务；3、企业内部没有统一的会计标准和财务制度，直接导致整个集团各子部门财务管理水平不同，效率低下；4、风险控制存在漏洞，内部控制体系不完善，缺乏有效的内部审计；5.、记账方式不一致，手工记账方式与会计电算化并存，造成财务系统混乱。

 

（2）缺乏对并购金融整合风险的控制。XX集团整合后，整合小企业在经营理念、管理体系、组织结构、财务运作等方面不同，整合过程必然存在差异和矛盾，财务整合容易造成各种财务风险，具体表现为：XX集团必须对新整合企业实施财务负责人分配制度，否则将面临整合企业财务管理失控的风险。此外，为了避免过度投资，企业必须通过合理规划开展相关工作。简而言之，为了避免财务风险，防止成本增加和资本短缺，有必要监控财务整合风险，否则可能阻碍XX集团的整体发展。