作为现代大型企业集团的管理和发展方向，据统计，在世界500强企业中，实施财务共享服务的企业已达70%以上。国资委还要求央企实现集团财务集中管理，共享财务信息和财务资源，实现财务资源整合，将管理职能和运营职能分开，控制风险，提高效率。目前，中国电信、中国网通、宝钢、海尔等大型企业集团已实施财务共享服务。

 

我工作的中国免税产品（集团）有限公司（以下简称“中国免税公司”）是一家以免税商品销售为主，以税收商品为辅，批发零售并举的大型国有特许经营公司，在全国免税行业中占据主导地位。在中国免税公司财务共享中心的实施和建设中，通过市场化手段不断完善财务共享责任中心的建设是一个亟待解决的问题。本文对中国免税共享中心实施中发现的客观问题提出了建议。

 

集团财务共享服务中心实施的可行性分析

 

财务共享成立前，中国免费公司财务部通过近年来的努力，基本实现了集团财务管理的工作目标，建立了财务集团控制体系，具体如下：

 

（1）统一的财务管理制度

 

中免公司根据制度和信息系统，制定和实施统一的财务制度，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员和重大财务事项进行系统的集中控制。

 

（2）统一的财务会计制度

 

中国免税公司按照国家免税政策对整个免税业务进行统一采购和销售。下属企业的主要业务基本在总部之间进行，主要业务已在总部统一结算。

 

（3）统一资金集中管理

 

2011年，中免公司成功实现集团资金集中统一管理。资金集中管理已稳定有效运行5年。所有下属企业按照“核定额度、超额上调”的模式，每月定期手动将账户资金集中到总部。

 

（4）统一的财务信息系统

 

中免公司建立了以用友NC系统为核心的统一会计处理系统（NC）、财务报表系统(久其)、在这三个平台的支持下，资本集中管理系统（九星）实现了整个集团的一个账簿、一套报表和一个资本池。已经具备了金融共享服务的总体框架。

 

综上所述，除企业日常资本支出外，总部还通过信息系统实现了集团企业财务业务的综合处理和集中控制，基本具有财务共享服务中心的功能。