一、民办高校二级学院财务管理现状

 

目前，民办高校二级学院的财务管理主要有两种基本模式：集权和分权。其中，分权主要是部分分权，即根据自身发展阶段和权责定义的明确程度确定分权范围[1]。

 

在财务管理过程中，民办高校普遍存在的问题主要包括：一是如何下放权力、下放权力、下放权力到什么程度、下放权力后预期达到什么效果；第二，每个二级学院都希望从学校获得越多越好的资源，而学校财务部门往往需要从学校的角度，综合平衡后才能将资源分配给二级学院。两者相互博弈，不能更好地从学校整体业务发展和价值提升的角度考虑资源配置；第三，在具体的财务管理过程中，我们不能充分全面地解决能力缺陷造成的问题。二级学院管理层财务意识不强，财务管理能力不足，数据量化能力略显匮乏。在制定未来发展规划时，通常只考虑自己的业务规划，不能从财务的角度对资金的投入产出进行评价和分析，而学校财务部门不了解二级学院的具体业务，财务语言不能与业务语言对接，二级学院的服务语言仅限于日常报销，也不提供财务分析和绩效评价等服务分析服务。

 

针对上述问题，西安欧亚学院财务部门优化两级财务管理，不断探索、改革、创新，选择高职院校作为财务控制试点单位，成立业务、财务联合项目团队，尝试使用新一代商业模式布工具（以下简称布工具）梳理二级学院业务发展与学校价值创造的关系，进一步提高财务控制的效果。

 

2、探索基于画布工具的二级学院财务控制模式

 

画布工具是以图形形式描述、可视化、评估和创新商业模式的通用工具。该工具的商业模式包括目标客户、价值主张、渠道渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构九个要素。用户可以在九个空间上绘制和描述其商业模式的九个要素，从而描述其现有的商业模式和创新的未来商业模式，清晰直观地展示组织的内部运行机制，澄清企业如何创造、传递和获得价值的原则[2]。

 

（1）建立基于画布工具的二级学院分析框架

 

?目组成员从九个方面进行设问和分析(如图1所示)。

 

（1）客户细分。问：高职院校为谁培养人才？培训目标是什么？根据这一分析：高职院校的客户是某一行业和该行业的企业，为其培养和输送满足其人力资源需求的人才。因此，选择目标产业和培训方向是关键，其次是确定具体的企业。通过梳理市场高职人才缺口和现有高职院校培训方向，结合西安欧亚高职院校培训能力和优势，重点关注高职院校未来目标客户和相应利益相关者，确定金融、房地产、文化休闲三个方向九个专业，减少其他市场前景和培训能力有限的方向。

 

（2）客户关系。问：高职院校与客户建立和保持什么关系？建立关系的成本是多少？如何与其他内容整合？根据本分析：双方希望建立和保持双向互动的校企一体化关系，即行业企业向学校反馈人才的具体需求，学校为行业企业培养满足需求的人才，双方在此过程中密切合作。项目组梳理优化建立合作关系的企业，根据不同发展阶段的需要，从战略规划、行业模式、目标企业文化、品牌价值、社会评价和声誉等方面评价和判断缺乏合作企业的专业扩张对象。

 

（3）渠道渠道。问：高职院校现有的渠道是什么？如何有效地整合和升级？据此分析：高职院校现有渠道为房地产经纪人协会、万科集团、金融证券协会、中国人寿保险公司、文化休闲酒店行业协会、陕西旅游集团三家酒店。项目组根据客户关系梳理确定的原则，结合区域经济发展的现状和需求，放弃协会和商务酒店的原始文化休闲方向，选择全球度假连锁集团和高端品牌酒店，通过积极与现有行业协会和专家沟通互动，与西安多家高端酒店建立合作关系。

 

（4）价值主张。问：高职院校的价值主张能为目标客户解决哪些问题？如何反映差异化？核心竞争力体现在哪些方面？根据分析：高职院校的价值主张是为客户提供定制的培训人才，满足其个性化岗位的需求，帮助企业解决人力资源储备和培训的双重问题，降低招聘和培训的成本。差异化主要体现在人才培训计划的制定与行业和企业的需求密切相关。企业参与招生、教育、教学、就业的全过程，真正实现行业、企业和学校在人才培训方面的三方联动。核心竞争力是学校以学生为中心的教育理念和与行业企业长期建立的伙伴关系。在实践中，行业企业已经意识到定制培训模式带来的超出预期的价值。

 

（5）收入来源。问：高职院校的客户愿意买什么？如何支付费用？收入结构如何？据此分析：客户愿意购买高职院校提供的人力资源解决方案，包括满足目标岗位需求、认同企业文化的新员工、学校为老员工提供的知识更新和教育改进课程、其他人力资源解决方案等。企业从节省的部分招聘和培训成本中支付。经过努力，高职院校的收入结构由原来的单一学费收入转变为以学费收入为主、企业定制培训费、岗位课程销售费、人力资源咨询服务费为辅的多元化收入结构。

 

(6)关键业务。问题：影响目标实现的关键业务是什么？根据这一分析：为了实现上述收入和结构目标，教师队伍建设和课程开发必然成为高职院校的关键业务。如果不吸收和培养熟悉行业和企业发展趋势的教师，就无法梳理行业和企业目标岗位所需人才的能力，开发符合目标岗位要求的课程，无法保证收入来源和价值主张。(7)核心资源。问题：为了实现价值主张，实现收入目标，确保关键业务的发展，高职院校需要哪些核心资源？根据这一分析：经过前面的梳理，确定高职院校需要匹配的核心资源是师资和教学场所。根据学生的能力，课程分为三类：岗位技能、专业平台和通识教育，并根据时间节点排列相应的年度课程开发计划，然后根据计划匹配教师的数量和结构。在此基础上，结合学生规模、教师人数怠⒀?高职院校执行团队编制人数由学校行政教辅人员配置标准确定，然后计算未来一年的课程开发成本和人工成本投入额度。根据高职院校现有的教室、办公室、实验室资源和业务发展阶段目标，提出优化整合方案，确定资本投资的数量、标准和结构。

 

（8）重要合作伙伴。问：谁是重要的合作伙伴？从合作伙伴那里获得了哪些核心资源？合作伙伴实施了哪些关键业务？据此分析：高职院校的重要合作伙伴包括职能部门和全面参与教学环节的行业和企业。高职院校从学校职能部门获得人力、物力、财力资源支持，从行业和企业获得优秀的行业教师，共同梳理人才培养目标、课程开发和教学。行业企业实施开发课程和教师队伍建设的关键业务，学校职能部门确保系统、流程和资源中所有关键业务的顺利实施。

 

（9）成本结构。问：高职院校的成本是多少？核心资源和关键业务投资与分公司业务发展的关系如何？根据本分析：高职院校的成本包括人力资源成本、教师培训和课程开发投资、场地资源、设施和设备投资等。核心资源和关键业务投资是否支持业务规划的发展，已成为优化其成本结构的基础。