财务控制的实施需要创新和整合

 

从机制的角度来看，财务控制应以消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全面的财务控制体系、多元化的财务监控措施，建立多条渐进的财务控制防线。所谓全面控制，是指财务控制必须渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层次、生产经营的全过程和业务环节，涵盖企业的各个部门、岗位和员工。所谓多元化财务监控措施，是指既有事后监控措施，也有事前、事中监控手段和策略；既有约束手段，也有激励安排；既有财务资金流量、股票预算指标设置、会计报告反馈信息跟踪，也有人事分配、生产经营一体化、价格转移、资金整合的策略；所谓多层次财务保安阴谋诡计线，是指企业采购、生产、营销、融资、投资、成本管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同管理。如果单人单岗业务需要相应的后续监控程序；这种一线岗位双、双、双责制可以成为第一道财务防线，企业保安的第二道防线是在上述制度的基础上，建立相关票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。能够成为企业保安的第三道防线，是财务审计部门能够独立监督、检查和调整各岗位、各部门的各项活动，特别是财务活动。这种财务控制手段和方法从不局限于财务制度、财务计划和资本成本定额。它还需要创新。现实企业创造的许多具体可操作的财务控制方法值得深入研究和进一步完善，包括：

 

1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

 

如前所述，法人治理结构的关键是董事会的中间区域，它连接着所有者和经营者的利益，防止所有者的干预，监控经营者的行为。董事会的关键是董事会的人员组成。从现代企业制度发展的经验来看，只有社会化、专业化的董事会才能发挥应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的干预，专业化的标志是专业委员会的形成和运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是将政策制定与实施控制分开，将分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构。只有最根本的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要员工任免等，才能提交董事会及其委员会讨论。董事会有六个委员会：商务委员会、任免委员会、股息和报酬委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会的数量很少，通常由董事组成，一个董事可以参加几个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是全面领导公司的业务活动，掌握财务以外的决策和指挥。但不从事日常经营活动的具体实施，而是责成企业有关部门完成。财务委员会垄断公司财务权力，批准一定限额以上固定资本投资，规定公司长期财务目标，决定公司高级员工工资，审批执行委员会提出的各种产品价格计划，负责筹集资金，监督检查公司各部门的经济效益，年终审查公司决算，负责制定股息分配计划。经营委员会主要代表董事了解和检查公司的经营情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和奖励委员会主要决定高级职员的工资和年薪。关系委员会主要负责公司与社会各方面的关系。

 

2、授权书控制

 

这是指在财务活动发生之前，根据既定程序的正确性、合理性和合法性，批准并确定是否允许其控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是充分信任授权范围内的行为，但不承认授权以外的行为。授权通知书除授权人持有外，还发给公司有关部门，严格按照授权范围执行。从理论上讲，授权可分为一般授权和特殊授权。一般授权是指企业内较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内授权政党的经济行为。企业中有大量的一般授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究的授权。与一般授权不同，特殊授权的对象是一些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划和其他标准，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买重要设备、授权降价销售商品等都是特别授权的案例。

 

企业的授权控制应当做到以下几点：（1）企业所有人员未经合法授权不得行使相应的权力。这是最低要求。未经合法授权，任何人不得批准；授权人应当在规定的权限内行事，不得越权授权（2）企业所有业务未经授权不得执行（3）财务业务一经授权必须执行。

 

3、预算管理

 

预算管理在西方可能是一种流行的财务管理方法。在工业国家，以新兴铸管和宝钢为代表的一批企业实行预算管理作为企业管理的新控制机制。在我看来，现代企业制度下规范法人治理结构有三个制度保障:一是公司法，二是公司章程，二是公司预算。其中，公司预算是基于《公司法》、根据公司章程，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至各员工的责任、权利关系，明确各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员工预算管理的实施，预算的财务控制功能得到了加强，公司的财务目标和决策得到了细化和落实。

 

4、财务结算中心

 

财务结算中心是处理内部成员或子公司现金收付和交易结算业务的专门机构。它通常设在财务部门，是一个独立的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或子公司的现金收入，统一现金收入；统一分配（贷款）成员或公司所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一外部融资，确保整个企业或集团的资金需求；处理各分公司之间的交易结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责在增强企业活力、加强资本管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资本管理的关系、完善企业经营机制方面发挥着不可低估的作用。

 

5、财务总监委派制度

 

财务过程控制，只有预算或结算中心不完整，更虚幻，这样的财务控制不完善，因为没有人的地位。财务总监作为投资者监督和控制经营者的财务活动和企业的所有财务收支过程。